La gestion privée dans les organisations à vocation sociale : deux logiques contradictoires

 Dans Nouvelles

David Castrillon – MSc en Gestion

Directeur général – Projet Collectif en Inclusion à Montréal (PCEIM)

Président – Réseau alternatif et communautaire des organismes (RACOR) en santé mentale de l’île de Montréal


Explorons certaines idées et techniques de gestion du milieu des affaires afin de se questionner sur les possibles impacts de cette idéologie sur l’organisation de l’action communautaire.

Une gestion découlant d’une idéologie

Les techniques de gestion ont été développées principalement dans un contexte particulier, celui de l’entreprise privée à but lucratif. Ces techniques, centrées sur le rendement, sont enseignées dans les écoles de gestion et dans d’autres disciplines. Plusieurs professionnels veulent apprendre à maîtriser ces techniques. On observe une propagation du langage propre à ce domaine dans diverses sphères de la vie quotidienne. On entend parler, par exemple, de projet de vie, de gestion des émotions et d’autres expressions qui traduisent cette façon de concevoir le monde.

Voici trois idées complémentaires (qui restent souvent implicites) qui sous-tendent ce type de gestion, qui seront ensuite illustrées grâce à deux techniques de gestion :

  1. Il est possible de et il faut éradiquer le désordre 
  2. Le gestionnaire peut et doit tout contrôler
  3. La rentabilité fait partie de la nature des organisations et il faut la maximiser

Les techniques de gestion

Ces idées donnent lieu aux techniques qui sont ancrées dans le milieu de la gestion et autour desquelles tourne la pratique des gestionnaires, même si le langage managérial cherche constamment à dissimuler ces principes. Voici, parmi plusieurs techniques, deux techniques utilisées :

Décomposition des tâches

Une des questions de base de la gestion porte sur comment décomposer les tâches des travailleurs afin de contrôler leurs mouvements, dans le but d’augmenter la rentabilité de l’entreprise. Actuellement, ces techniques s’occupent non seulement du contrôle du corps des individus, mais également du contrôle de leur esprit.

La gestion par objectifs en est un bon exemple. L’employé doit décortiquer et fixer des objectifs avec son supérieur hiérarchique. Ces objectifs doivent être soumis à une évaluation d’atteinte de résultats. Ces objectifs se traduisent dans une logique quantitative, parfois binaire (oui – non) afin de pouvoir les comptabiliser. Cette logique, qui peut fonctionner pour des réalités d’un bas niveau de complexité, par exemple des tâches impliquant la répétition inchangée d’un geste (une machine), est utilisée par le milieu de la gestion pour agir dans des réalités ayant un autre niveau de complexité, notamment dans les échanges humains. Il est aussi courant d’ajouter à cette organisation du travail un discours prônant l’autonomie, dans un contexte de relations hiérarchiques, en faisant comme si ces relations n’existaient pas. La personne se voit prise dans une situation paradoxale (de double contrainte) : on lui exige de s’en tenir aux micro-objectifs déterminés (aujourd’hui on emploierait le terme coconstruits) tout en étant invité à exercer son autonomie. L’employé est libre, à condition de ne pas penser!

L’objectivité des résultats

Afin d’assurer l’opérationnalisation de cette première technique, qui cherche à éliminer le jugement de la personne, il faut utiliser des outils adaptés : des formulaires, des tableaux, des classements, des grilles qui permettent d’enlever toute subjectivité et tout contexte. Il faut que la réalité puisse être mesurée. Qui plus est, la possibilité de remettre en question le sens, ou de créer du nouveau sens se voit aussi limitée. Tout est déterminé par certains critères de nature objective. Il faut donc cocher le niveau d’atteinte des objectifs (il y a des cas où il faut le faire chaque jour), pour ensuite comptabiliser. Pour continuer avec l’exemple de la gestion par objectifs, la personne doit remplir la grille d’évaluation d’accomplissement des objectifs (évaluation de la performance) laquelle exclue, pour donner un semblant d’objectivité, les questions sur le contexte dans lequel ces objectifs ont été créés, sur les rapports hiérarchiques et de pouvoir entre ceux qui ont participé à la détermination de ces objectifs, sur la pertinence de mesurer de cette façon, et sur la pertinence et la validité même de vouloir tout mesurer.

Pour une autre gestion

Ces deux exemples permettent d’illustrer des contradictions possibles entre ce type de gestion et la nature des organisations démocratiques à vocation sociale. Et si on s’aventurait dans l’exercice de changer les trois idées de la gestion classique exposées ci-haut?

  1. L’ordre et le désordre cohabitent dans les organisations. C’est impossible d’éliminer le désordre, et ce n’est pas souhaitable d’agir comme si c’était possible.
  2. Le gestionnaire ne peut pas tout contrôler. Il doit essayer de contrôler, par contre, son désir de tout contrôler.
  3. La recherche d’efficacité des actions a pour but de répondre aux besoins humains, but qui fait partie de la nature des organisations démocratiques à vocation sociale. 

Les organisations du secteur de l’action communautaire doivent voir à l’efficacité de leurs actions. Par contre, cette efficacité ne doit pas être évaluée en termes de rendement ou de maximisation du rendement, mais en termes de réponses aux besoins humains. Ainsi,  il n’est pas possible ni souhaitable d’éliminer la subjectivité. Au contraire, il faut l’accepter, l’inclure et travailler avec, puisque la finalité de ces organisations sont les sujets. Ces sujets sont vivants, libres, et comportent une partie inhérente de désordre, d’émergences, et tant mieux! [1] Ce principe devrait toujours guider l’utilisation des techniques et des outils de gestion dans les organisations de l’action communautaire.

Dans un  monde où l’idéologie de la gestion privée s’infiltre partout, il faut se questionner constamment sur la cohérence entre la nature de nos organisations et le type de gestion mise en œuvre.


[1] « …si toute organisation vivante, et singulièrement toute organisation à multiples niveaux d’existence et d’individualité, comporte en son sein l’inéliminable présence de l’aléa, du désordre, de la concurrence, de l’antagonisme, il en résulte qu’aucun schème rationalisateur ne saurait éliminer cette présence sans éliminer du même coup la vie » Morin, E. 1980. La méthode 2 : la vie de la vie. Édition du Seuil, Paris. P. 325



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